המנדט האישי של אילון מאסק לטסלה הגיוני

אילון מאסק דורש מעובדי משרדי טסלה לחזור לעבודה אישית. “אם לא תופיע, נניח שהתפטרת”, ציטט מאסק.

המתחרים מציפים את עובדי טסלה, ומומחי עתיד העבודה מגלים שבסופו של דבר זה יהיה מנדט אסון. אבל האם ייתכן שאולי מאסק מבצע את השיחה הנכונה?
חמישה גורמים יוצרים את התנאים הארגוניים האידיאליים לדרישת העובדים לעבוד ממשרד פיזי. כפי שמתברר, בהתחשב בהקשר של טסלה, מאסק עשוי להיות על משהו.

להלן, אני מתאר את חמשת הגורמים הללו ומתאר מדוע זה אידיאלי עבור טסלה. שקול את זה כמדריך מבוסס ראיות לשיחות עתידיות על מנדטים אישיים.

צורך בשיתוף ידע ומידע

במה שללא ספק יהיה מחקר ציון דרך על עבודה וירטואלית, צוות מחברים פרסם לאחרונה מאמר ב-Nature שעקב אחר דפוסי האינטראקציה של למעלה מ-61,000 עובדי מיקרוסופט. עובדים אלה השתמשו במוצר ניתוח מקום עבודה משלהם, שעוקב באופן אנונימי אחר הודעות מיידיות, מיילים ופגישות מתוזמנות ולא מתוכננות.

הממצאים ממחישים שעובדים וירטואליים מבלים יותר זמן בעבודה עם “קשרים חזקים” (עמיתים שהם עובדים איתם באופן קבוע) ופחות זמן בעבודה עם “קשרים חלשים” (קולגות שהם לא עובדים איתם באופן קבוע). למה זה בעייתי? שיתוף פעולה בין צוותים מאפשר את מה שנקרא “שיתוף ידע”, שהוא חיוני כדי להבטיח שגיוון תפקודי יתורגם לחדשנות.

טסלה זקוקה מאוד לחדשנות. אם הם מתכוונים להמשיך להוביל את הדרך בכלי רכב חשמליים, יצירת מדיניות שתאפשר חדשנות ארגונית תהיה בעלת חשיבות עליונה. אבל אם לארגון שלך אכפת יותר מיעילות ומתמקד בצמיחה שמרנית, מנדט כזה עשוי להיות מיותר.

תרבות המתמקדת באתיקה בעבודה

מחקר תרבות ארגונית ממחיש כי עליך לחוקק מדיניות המושכת ומשמרת את סוג העובדים שברצונך להעסיק. מאסק יוצר במכוון תרבות שמתמקדת בעבודה קשה ויצירת משהו מדהים.

למאסק לא אכפת אם לעובדים יש מטלה לנסוע לעבודה או לנהל את ההפרעות המאולתרות של עמיתים. הוא רוצה אנשים שיעבדו את זה כי הם רוצים להיות חלק מהמשימה. לחלופין, מנדטים אישיים הם רעיון רע אם אתה רוצה ליצור תרבות שמתרכזת סביב גמישות, איזון בין עבודה לחיים, או רווחה.

צורך במחויבות אפקטיבית

עובדים וירטואליים נוטים להיות מעט פחות מחויבים לארגון שלהם מאשר עובדים פנים אל פנים. לעובדים וירטואליים יש סיכוי גבוה יותר לקבל מה שנקרא מחויבות המשך. עבודה היא ניתוח עלות-תועלת, שבו הזדמנויות התגמול והצמיחה של האדם חייבות להיות גדולות מהזמן והאנרגיה המושקעים של האדם.

עם זאת, ההשלכות המבוססות על ביצועים של מחויבות המשך נחותות ממחויבות רגשית, הגוררת תחושת התקשרות רגשית ושיוך מבוסס זהות עם הארגון. הרבה יותר קל להקל על מחויבות רגשית אצל אדם.

טסלה רוצה עובדים שלא רק בונים מכוניות אלא גם מצילים את כדור הארץ על ידי שימוש חשמלי. מטרה אינטנסיבית זו תהיה ככל הנראה קלה יותר בסביבות פנים אל פנים. עם זאת, אם לארגון שלך אין פוטנציאל להתקשרות רגשית ומבוססת זהות, אין שום דבר רע בהתמקדות במחויבות מתמשכת, במקרה זה, באמצעות סידורי עבודה גמישים.

צינור כישרונות יציב

אחת הסיבות החשובות ביותר לכך שארגונים בוחרים בעבודה וירטואלית או היברידית היא משום שהיא משפרת משמעותית את צינור הכישרונות. ללא מגבלות גיאוגרפיות, ארגונים מקבלים יותר מועמדים שיכולים להיות בררניים יותר לגבי מי הם בוחרים.

אבל טסלה לא מתמודדת עם אותה מידה של אתגר כמו רוב הארגונים בכל הנוגע למשיכת כישרונות. המוני עובדים ישמחו לעבוד פנים אל פנים בטסלה כדי להדגיש שהם עבדו עבור ישות חדשנית בראשות אחד האנשים העשירים בעולם. הם לא מוכרים סחורה; הם מוכרים את עתיד התחבורה. צינור הכישרונות עשוי להאט, אבל הוא לעולם לא יתייבש. אבל אם אינך בתעשייה הסקסית ביותר בעולם, מתן אפשרויות עבודה וירטואליות והיברידיות היא דרך מצוינת להגדיל את מאגר הכישרונות שלך.

דאגות איכות

הגורם האחרון, השוויון, הוא היחיד שמאסק מודה ישירות בהודעה הארגונית שלו. הוא מתעב את הרעיון ש”עובדי משרד” יכולים לעבוד מהבית בזמן ש”עובדי מפעל” שועטים בחזית. בעיני מאסק, עובדי המפעל המעשיים הם מה ששומר על המבצע.

לעובדי המפעל שאין להם את הלוקסוס להשתתף בשיחות זום מהספות שלהם, הם ללא ספק יעריכו את מדיניות הפנים אל פנים. בתורו, גורם מרכזי בעסקיה של טסלה – בניית מכונות יוצאות דופן – ייהנה מעבודה מיומנת שמרגישה מוערכת.

לרוב הארגונים שהופעלו וירטואליים אין את אותה חלוקה דו-מודאלית של עובדים. לארגונים שאין להם עובדים בחזית יש פחות מה לדאוג לגבי יצירת מלחמת תרבות בין שני סוגים שונים של עובדים.

תורת המגירה של ניהול

אנחנו לא יכולים להניח שכל הפתרונות עובדים בכל הנסיבות. התשובה האידיאלית תלויה בהקשר. טסלה היא דוגמה מצוינת לארגון שמתיישר עם כל חמשת הגורמים שהופכים עבודה אישית לבחירה נבונה. מנהיגים ארגוניים ישרתו היטב לשקול היטב את חמשת הגורמים הללו כאשר הם שוקלים מדיניות עתידית בכל הקשור למיקום העבודה.

Leave a Comment